Bekende onderwerpen vanuit een ander perspectief bekijken, kan inzichten opleveren. Onlangs had ik zo’n eureka-moment. Deze enigszins confronterende les wil ik graag delen, omdat ik vermoed dat het anderen zal aanspreken en hopelijk zal helpen. Hier gaan we.
Als je een paar van mijn eerdere bijdragen hebt gelezen, weet je dat de ‘overachiever’ mij fascineert. Ik ben een. ‘Overachieving’ is, net als perfectionisme en vermijden, een coping-mechanisme, een overlevingsstrategie. Deze onderbewuste mechanismen (er zijn er vele) worden al op zeer jonge leeftijd ontwikkeld en helpen ons, althans dat houden we onszelf voor, grip te houden op wat er om ons heen gebeurt, om ons ‘veilig’ te voelen. Omdat deze mechanismen er al ons hele bewuste leven zijn, zijn ze een vast onderdeel van de lens waardoor we de wereld zien. Ze maken deel uit van onze standaardtoolkit: zo benaderen we dingen waarmee we moeten omgaan, zonder erover na te denken, vooral als we onder druk staan. Zoals we allemaal weten, heeft ‘overachieven’ voordelen: je krijgt dingen voor elkaar en je gaat altijd net even verder. De nadelen zijn ook bekend: het onderliggende gevoel, bevestiging zoeken, is negatief en het is stressvol omdat de klus nooit geklaard is en de ‘overachiever’ zijn eigenwaarde verbindt aan het steeds maar leveren. Maar, er is meer (*) en dat brengt me bij mijn eureka-moment.
Ik heb er altijd zo naar gekeken dat mijn functioneren, beïnvloed door mijn altijd aanwezige neiging om te presteren, primair mij raakt: ik ervaar de positieve en negatieve gevolgen. Vanuit dit perspectief, zolang ik ervoor kies om op deze manier te opereren en zolang ik boven water blijf, is alles in orde. Wat ik me ben gaan realiseren, is dat dit slechts een deel van het verhaal is. Eerlijk gezegd, ben ik niet trots op het belangrijke aspect dat ik al die tijd over het hoofd heb gezien. Wat ik helemaal heb gemist, is het effect dat dit heeft en heeft gehad op de mensen om mij heen. De focus van de ’overachiever’, zoals ik, is werken aan het leveren van wat (vermoedelijk) wordt verwacht. Als dergelijke prestaties de inbreng van anderen vereisen, of als de prestatie een teamprestatie is, kan de ’overachiever’ dat als een hindernis zien: de anderen zullen in de pas moeten lopen om de klus geklaard te krijgen, terwijl het hoogste kwaliteitsniveau moet worden gegarandeerd. De neiging van de ’overachiever’ zal zijn om de teamleden te managen om het risico op vertraging of falen te verkleinen. De ’overachiever’ zal daarom minder geneigd zijn om het team te inspireren om met een ‘hoe’ en ‘wat’ te komen dat zomaar beter zou kunnen zijn dan wat de ’overachiever’ of de individuele teamleden hadden kunnen bedenken. Dit betekent niet dat de ’overachiever’ niets geeft om de betrokken personen, dat doe ik in ieder geval zeker wel, maar de ’overachiever’ zal sneller geneigd zijn om taak- en transactiegericht te werken dan om gebruik te maken van het volledige spectrum van opties en oplossingen dat hoort bij het betrekken van een team waarbij de focus ligt op de kracht van de verschillen tussen de teamleden. In plaats van het team te motiveren en te coachen om tot het beste resultaat te komen, zal dit type leiders het proces strak willen leiden en de betrokken mensen zo willen aansturen, ook inhoudelijk, dat de prestatie zo snel mogelijk wordt geleverd en op de manier zoals deze leiders het zich hadden voorgesteld.
Rekening houdend met het feit dat ’overachieving’ besmettelijk is, zal dit effect nog sterker aanwezig zijn in groepen waar ’overachievers’ goed vertegenwoordigd zijn. Dit is weer een voorbeeld van waarom diversiteit veel verder gaat dan kijken naar geslacht, culturele achtergrond, seksuele geaardheid, sociale klasse, etc. Een homogene groepsdynamiek leidt al snel tot collectieve blinde vlekken. Teamleden met een andere aanpak zullen deze kunnen herkennen. Ook in die zin is de kracht van een diverse en psychologisch veilige groep dat ineffectieve tendensen en dynamieken kunnen worden gesignaleerd en aangepakt. Dingen zullen alleen maar beter worden!
* Voor de beperkende effecten van onze overlevingsstrategieën, zie ook het Leadership Circle Profile