In onze dagelijks beslissingen worden we sterk beïnvloed door wat anderen zeggen en doen, maar dat, het gedrag van anderen dat we kunnen waarnemen, is slechts het topje van de spreekwoordelijke ijsberg. Wat zich onder de oppervlakte bevindt, waar gedrag uit voortkomt, is net zo belangrijk. Zoals elke zeeman (m/v) weet, is het het ijs onder het wateroppervlak dat schepen doet zinken.
Deze metafoor, de ijsberg, wordt vaak gebruikt in verband met het begrijpen van gedrag en bedrijfscultuur. Het ijsbergmodel kent veel varianten, maar in grote lijnen is het idee dat het bewuste gedrag dat we kunnen waarnemen – wat mensen zeggen en doen – maar een klein deel is van wat relevant is, het topje van de ijsberg. Onder de oppervlakte bevinden zich onze overtuigingen en waarden, waarvan we ons al dan niet bewust zijn, zoals onze gedachten, gevoelens, aannames, angsten en behoeften. Deze set van overtuigingen en waarden stuurt ons gedrag (het ‘waarom’) en is het filter waardoor we gedrag van anderen observeren en interpreteren.
Het topje van de ijsberg, zichtbaar gedrag, bestaat uit doen, maar ook uit het niet doen: niet deelnemen, niet ingrijpen, impliciete verwachtingen en ‘quiet quitting’. Deze vormen van passief gedrag worden snel over het hoofd gezien, maar de impact op de bedrijfscultuur is enorm.
Wanneer een organisatie haar cultuur wil veranderen, bijvoorbeeld omdat er een behoefte of wens is om diverser en inclusiever te worden, betekent dit dat het essentieel is om niet alleen te kijken naar hoe mensen handelen, maar ook om goed te letten op vormen van passief gedrag en naar wat er onder de oppervlakte van dat soort gedrag zit, het ‘waarom’. Laat me je twee voorbeelden geven om de impact van (de redenen voor) passief gedrag te illustreren: de dynamiek van zakelijke besprekingen en de onboarding van nieuwe medewerkers.
Voorbeeld 1 – de dynamiek van zakelijke besprekingen
Een directieve managementstijl kan leiden tot vergaderingen waarin agendapunten worden gepresenteerd samen met een voorstel voor een besluit of resultaat, gevolgd door de vraag of iemand suggesties of zorgen heeft. Deze manier van doen leidt er doorgaans toe dat maar een paar mensen hun mening geven en het verder stil blijft. Het ‘waarom’ van de mensen die tijdens de vergadering niet zeggen wat ze denken verschilt per persoon, bijvoorbeeld de overtuiging dat wat ze denken niet relevant of belangrijk genoeg is, de angst om niet serieus genomen te worden (of erger) vanwege wie ze zijn of de positie die ze hebben of de veronderstelling dat het geen zin heeft om iets te zeggen omdat de uitkomst al vaststaat. Wanneer op deze manier wordt vergaderd, leidt dit niet alleen tot gebrekkige besluitvorming doordat (potentieel cruciale) inbreng wordt gemist, maar het heeft ook een negatief effect op het functioneren van de ‘stille meerderheid’. Mensen die niet het gevoel hebben erbij te horen of zich niet gewaardeerd of gezien voelen, zullen doorgaans hun potentieel niet waarmaken en minder succesvol zijn.
Voorbeeld 2 – de onboarding van nieuwe medewerkers
Als onderdeel van het onboarding-proces ontvangen nieuwe collega’s informatie over de onderneming en hun rol. Wat ze niet horen, is hoe de informele structuren eruit zien en wat de onuitgesproken regels zijn. Vaak realiseren mensen zich niet hoe bepalend dit onzichtbare maar zeer aanwezige deel van de bedrijfscultuur is voor de manier waarop ze met elkaar omgaan. Dit geldt vooral voor homogene organisaties: niet willen of kunnen aanpassen aan de meerderheid betekent dat je er niet bij hoort en niet goed kunt functioneren.
Een al dan niet bewuste aanpak van vormen van passief gedrag heeft een wezenlijke invloed op de bedrijfscultuur. Steeds meer ondernemingen kijken naar hun cultuur als onderdeel van initiatieven gericht op het aantrekken en behouden van talent. Dit begint met een (objectieve) analyse van de goede en slechte kanten van de bestaande cultuur, inclusief het onderliggende ‘waarom’. Een transformatie kan alleen succesvol zijn als ook het passieve gedrag wordt meegenomen in de gewenste cultuurverandering.