Van DE&I targets tot daadwerkelijke gedragsverandering. Sinds begin 2000 heeft onderzoek (over)duidelijk gemaakt dat diversiteit duidelijke commerciële voordelen heeft. Maar hoewel organisaties de bijbehorende doelen al langere tijd hebben, verloopt de voortgang gemiddeld genomen traag. Waarom is dat? Los van de commerciële voordelen, wil niet iedereen in een inclusieve omgeving werken en het gevoel hebben erbij te horen? Kijken naar hoe mensen in elkaar zitten en hoe coaching werkt, geeft een interessant perspectief.
De maatschappelijke verschuiving die we in de wereld zien, voelbaar in bedrijven als ESG-ontwikkelingen, in combinatie met een nijpend tekort op de arbeidsmarkt, dwingt bedrijven tot een andere benadering van werknemers om talent te kunnen blijven aantrekken en behouden. Voor mij vat het daaruit voortgevloeide concept van werkgevers die hun medewerkers uitnodigen om zichzelf te zijn op het werk (‘bring your whole self to work’) samen waar diversiteit, rechtvaardigheid en inclusie en de toegevoegde extra dimensie ‘erbij horen’ (hierna: DE&I) over gaat. Iedereen verwelkomen, met alle verschillen, en wat mensen te bieden hebben afstemmen op wat het bedrijf nodig heeft, is iets heel anders dan de meer traditionele manier waarop naar werknemers gekeken wordt, d.w.z. als een anoniem collectief dat moet passen op de structuur van het bedrijf, ook wel ‘personeel’, ‘human resources’ of, mijn favoriet, ‘BIS’: ‘butts in seats’.
Om deze andere, inclusieve, benadering te realiseren, hebben de meeste grotere organisaties zich duidelijke DE&I-doelstellingen gesteld, ondersteund door beleid en training. Dit moet ertoe leiden dat de medewerkers het gevoel krijgen dat ze erbij horen, zoals ze zijn, en dat ze succesvol kunnen zijn zonder interpersoonlijke angst. Dat laatste is cruciaal, omdat mensen met verschillende achtergronden het gevoel moeten hebben dat hun stem ertoe doet, dat ze worden betrokken bij de belangrijke vergaderingen en dat ze daar als lid van de organisatie thuishoren. Zonder psychologische veiligheid zullen mensen niet helemaal zichzelf zijn.
Helaas toont onderzoek aan dat doelen, beleid en training niet voldoende zijn. Het creëren van een diverse groep medewerkers en van het gevoel ergens bij te horen, om ze te behouden, is per definitie niet het resultaat van een top-down benadering: de mensen die in een organisatie werken, moeten dit samen creëren. Van leiders wordt verwacht dat ze hun teams coachen in plaats van alle antwoorden te hebben en van collega’s wordt verwacht dat ze nieuwsgierig zijn naar elkaar en dat ze het idee omarmen dat we allemaal anders zijn in plaats van dat iedereen probeert zich aan te passen. Je aanpassen is het tegenovergestelde van erbij horen: zijn wie je bent. Voor veel mensen vereist de verschuiving van je aanpassen naar erbij horen een enorme verandering.
Ons gedrag veranderen is helaas heel moeilijk vanwege de manier waarop we in elkaar zitten: we zijn biologisch geprogrammeerd om weerstand te bieden aan verandering, we neigen naar mensen die op ons lijken en naar wat vertrouwd voelt en we willen onderdeel zijn van een groep, onze ‘eigen’ groep, waarvan we de leden geneigd zijn te zien als individuen, terwijl we andere groepen als meer homogeen beschouwen. Bovendien bepalen gewoonten en onbewuste beslissingen het overgrote deel van ons gedrag (systeem 1 – snel), waardoor slechts een zeer klein percentage van ons gedrag wordt bepaald door bewuste keuzes (systeem 2 – langzaam). Dit resulteert in een duidelijk spanningsveld tussen onze ‘natuurlijke’ neigingen enerzijds en DE&I-doelen anderzijds.
Coaching leidt, mits goed uitgevoerd, tot gedragsverandering doordat de coachee, niet zijn of haar werkgever, doelen formuleert, gekoppeld aan de eigen intrinsieke motivatie van de coachee. Doelen formuleren is niet voldoende. Zodra de coachee een reden ziet om te veranderen en het bijbehorende doel heeft bepaald, moet hij/zij het besluit nemen om de verandering door te voeren en actie te ondernemen voordat er daadwerkelijk iets verandert. Bij coaching op het gebied van DE&I is het Daniel Difference Model (DMM) zeer nuttig, niet alleen voor de persoon die gecoacht wordt, maar ook voor zijn/haar team. De DMM gaat ervan uit dat de betrokken mensen verschillend zijn en verschillende perspectieven en behoeften hebben. Vragen stellen om deze verschillen te begrijpen, is cruciaal om inzicht te krijgen in de realiteit zoals mensen die ervaren (waar zijn we?), voordat de opties bekeken kunnen worden (wat zouden we kunnen doen?) en de acties (wat gaan we doen om de doelen te bereiken?). De doelen zullen stappen vertegenwoordigen, die één voor één genomen worden, door en met de steun van de hele groep om voor iedereen het gevoel te creëren erbij te horen.
De leidinggevende, met een duidelijk beeld van de DE&I-doelen, initieert het gesprek met het team om doelen te formuleren die door alle betrokkenen worden ondersteund. In de te voeren gesprekken is het verkennen van de verschillende behoeften en kwaliteiten de sleutel tot effectieve verandering. Je in de een collega verplaatsen is daarbij absoluut noodzakelijk. Dit kan door de onderwerpen persoonlijk te maken, b.v. door testimonials. Ook het benadrukken van de organisatorische aspecten en het gemeenschappelijke doel – dezelfde resultaten nastreven – vergroot doorgaans de betrokkenheid, c.q. de bereidheid te voldoen aan wat de organisatie van haar medewerkers vraagt. Het houden van dergelijke bijeenkomsten in een zogenaamde Thinking Environment zorgt ervoor dat het gesprek inclusief is en betere ideeën oplevert: iedereen krijgt de kans zich uit te spreken zonder onderbroken te worden en er worden vragen gesteld om beperkende aannames weg te nemen. Nancy Kline geeft in haar boek het voorbeeld van een dergelijke bijeenkomst over het aantrekken en behouden van meer vrouwelijke ingenieurs, wat een hardnekkig probleem bleek te zijn. ‘Vraag het de vrouwen’ bleek een oplossing waar, hoe simpel ook, tot op dat moment niet aan was gedacht. Bij het focussen op DE&I-doelen is het betrekken van iedereen bij het gesprek een cruciaal onderdeel van de weg vooruit. Van deze tool wordt veel te weinig gebruik gemaakt.
Coaching in de vorm van gestructureerde en inclusieve gesprekken kan de brug slaan en daadwerkelijke verandering opleveren, op de werkvloer.